Sunt corporatiștii duși cu forța în concediu?- perspectivă de lider

Radu Bîrsan, General Manager Romania & Balkans la Aspen Pharma, a acceptat provocarea High League, lămurind unele dintre cele mai controversate aspecte ale jobului într-o corporație.
Despre corporații se spun multe, și nu toate de bine. Însă ce înseamnă, cu adevărat, munca într-o corporație? Cât de mult se poate identifica un angajat cu cultura corporației în care activează? La ce sistem de valori se raportează cultura corporatistă? Cum poate un șef să-și motiveze angajații și până unde se poate merge cu stimulentele/cât de reale sunt stimulentele)? Sunt adevărate glumele puse în cârca corporatiștilor?
Care este ingredientul secret pentru ca o cultură corporatistă să funcționeze?
Cultura este cel mai important element al unei organizații, oricare ar fi ea. “Cultura mănâncă strategia pe pâine”, spunea Peter Drucker. Înainte de a urma o strategie de business, angajații aderă întâi la cultura unei companii, la atmosfera, la spiritul echipei. Degeaba ai produse și strategie “wow”, dacă nu sunt precedate de o cultură organizațională solidă. În toate corporațiile se vorbește mult despre cultură. Dar în puține se face ceva efectiv în sensul ăsta. Cred că secretul este ca liderii să își însușească acea cultură, să o trăiască. Astfel, angajații vor avea modele pe care să le urmeze. Acesta ar fi secretul.
Sunt angajații încântați de ”fun benefits” (stimulente), precum prânzuri gratis, pauze de somn, masaj la birou etc ?
Desigur că sunt. Indiferent de rolul pe care îl avem în companie, suntem, înainte de toate, oameni – ființe sociale, comunicative, ludice. Sunt studii psihologice care au arătat că angajații mai relaxați sunt mult mai productivi. Multe corporații de succes au adoptat măsuri pentru a introduce distracția la locul de muncă și s-a dovedit un lucru benefic. Cred că ține de nivelul de inovație în cultura organizațională, adică ceea ce vorbeam mai sus. Unele dintre cele mai inovatoare companii au introdus de mult timp astfel de programe: Google și Virgin permit angajaților să tragă un pui de somn la prânz, Amazon are instalate mese de fotbal, Noua Zeelandă a introdus săpămâna de muncă de 4 zile. Productivitatea nu mai este proporțională cu numărul de ore lucrate, ca în anii ’60, ci cu nivelurile de motivație și creativitate ale angajaților.
Ce îi mulțumește pe angajații din corporații ?
Există o piramidă a nevoilor profesionale, asemănătoare cu cea originală a lui Maslov. În mod intuitiv, are la bază nevoile materiale, la mijloc – cele de recunoaștere și recompense – și spre vârf nevoile spirituale, adică misiunea și scopul nobil, sentimentul că munca ta va face lumea un loc mai bun. Eu am observat că, în general, piramida este valabilă pentru corporatiști, se aplică în acest domeniu. Angajații au nevoie de un salariu decent, de bonusuri pentru performanță deosebită, de beneficii și așa mai departe. Dar acestea nu îi vor mulțumi pe deplin. S-a studiat faptul că majoritatea angajaților care decid să plece de la un loc de munca nu o fac pentru un salariu mai mare, ci pentru că nu mai rezonează cu modul de lucru, cu șeful sau cu atmosfera din companie. De aici, importanța ca o corporație să ofere angajaților stimulente pe toate nivelurile piramidei.
Banii aduc fericirea…și unui angajat care își urăște job-ul?
Nu, în niciun caz fericirea. Poate aduc doar confortul, fiindcă toți avem rate la bănci, dar și asta pentru scurt timp. Indiferent de cât de bine plătit este un job, dacă omului nu îi place ceea ce face, dacă își urăște șeful sau nu suportă practicile firmei, la un moment dat va demisiona. Toate persoanele pe care le cunosc, ajunse la o maturitate profesională, cred că banii nu sunt totul. Sau, cum spune CEO-ul companiei mele, “banii n-o să-ți cumpere un răsărit”.
Care sunt valorile unui corporatist tânăr versus un corporatist matur?
Aveam 23 de ani atunci când m-am angajat pentru prima dată într-o mare corporație, ca reprezentant de vânzări. Uitându-mă în urmă, acum, la aproape 15 ani după, îmi dau seama cât de mult mi s-au schimbat percepțiile și prioritățile. Însă nu și valorile personale – acestea cred că au rămas la fel. La douăzeci și ceva de ani, venind de pe băncile facultății, un job într-o corporație mi-a dat, dintr-o dată, o altă percepție asupra vieții. Și, desigur, mai multă încredere de sine. Munceam foarte mult pe atunci, voiam să demonstrez, să fac impresie. Dar atunci, la început, nu îmi cunoșteam bine prioritățile, voiam să fac eu totul. Aveam impresia că nu există limite – și evident că a venit momentul în care realitatea mi-a demonstrat contrariul într-un mod destul de dur. Astăzi muncesc la fel de mult, dar mai structurat. Conștientizez că trebuie să existe un echilibru între muncă și viața personală, că trebuie să alegi între a fi popular și a fi eficient, că nu poți mulțumi pe toată lumea.
Care este scopul final al corporatistului?
Cred că fiecare își dorește afirmarea, autodepășirea și urcarea pe scara ierarhică a corporației. Și nu mă refer neapărat la organigramă, ci și la recunoașterea drept senior, expert, cel mai bun pe un anumit domeniu. Și asta vine cu timpul, necesită seriozitate și perseverență. Pentru a ajunge un expert recunoscut într-un domeniu, o persoană trebuie să petreacă cel puțin 10.000 de ore lucrând sau învățând – conform unei teorii celebre.
”Adevărul te va elibera” – cât de sincere sunt relațiile între colegii corporatiști?
Cam la fel de sincere ca în orice alt grup social, ca într-o instituție bugetară, sau ca într-o clasă de elevi. Și în corporații, tendința este înspre individualism și ambiții personale și da, să recunoaștem, sinceritatea și transparența totală nu există. În orice companie vom vedea competiție internă, este ceva normal. Cheia succesului este ca liderul să facă din această competiție fratricidă un vector al succesului întregii companii. Este unul dintre cele mai dificile procese, neefind de mirare că a fost subiect de Premiu Nobel și de film de Oscar, totodată. John Nash spunea, în ”A beautiful mind”, că cele mai mari realizări vin atunci când membrii grupului fac, în timpul muncii, și ce e mai bine pentru ei individual, dar și ce e mai bine pentru echipă. Extremele – când ești fie prea individualist, fie prea altruist – dăunează echipei per ansamblu.
Fenomenul „burn out” – real sau mit? Chiar se poate muri din cauza corporației?
Eu cunosc un singur caz în România – notoriu și trist – al unei angajate a unei mari firme de audit financiar, care a fost găsită moartă în propria casă, între dosarele de la muncă. Dar asta se întâmpla prin 2007 și cred că mediatizarea intensă, la vremea respectivă, a condus la schimbarea unor abordări față de angajați în multe companii. Opinia mea este că totul este o chestiune de alegere personală. Trebuie să îți cunoști limitele și pur și simplu să apeși pe butonul ”pauză” atunci când simți că nu mai poți. Și să discuți deschis despre asta cu șeful tău sau cu HR-ul. O corporație cu valori și care ține la reputația ei – asa cum sunt toate multinaționalele de azi – va căuta să înțeleagă motivele și să îl ajute pe respectivul angajat. În ziua de azi, când reputația este totul, companiile iau măsuri împotriva fenomenului burn-out. În multe companii este descurajat statul peste program și în unele chiar este interzisă trimiterea de emailuri în weekend.
Este adevărat că, într-o corporație „succesul este al echipei, greșeala este individuală”?
Da și nu. Dacă o echipă nu își face obiectivul de vânzări, să zic, nu se poate da vina pe un singur membru, pe cel mai slab. În corporații, valoarea echipei este media valorilor individuale, ea nu este egală cu nivelul celui mai slab membru. Nu este ca la ștafeta din altletism. Și nici ca la fotbal, unde, dacă un jucător dă autogol, echipa pierde, iar publicul, în final, va arunca toată vina pe nefericitul respectiv. Într-o companie, eșecul trebuie tratat ca o responsabilitate comună și transformat în învățare. Știu o companie pharma care are un program denumit “Let’s celebrate failure” – încurajează încercarea și curajul. Există o singură situație – cea legată de etica profesională. Acolo, un singur angajat care încalcă legea sau procedurile poate aduce un prejudiciu imens, de reputație, întregii companii. Un caz recent al unei bănci care a “scăpat” date personale ale conturilor clienților a fost provocat de neatenția unui singur angajat – însă prejudiciul a fost al întregii corporații.
Este un corporatist depersonalizat?
Pe internet circulă multe bancuri la adresa corporatiștilor. Sau “corpora-triștilor” – cum spun unele glume de un umor îndoielnic. Sigur, sunt și altele nostime, de genul “corporatiștii merg încolonați la locul de fumat”, sau “un corporatist a fost dus cu forța în concediu”. Eu nu am colegi sau cunoscuți care lucrează în corporații și pe care să îi vad depersonalizați – în sensul în care principiile și valorile lor personale au fost înlocuite cu cele ale corporației, printr-un fel de operație pe creier. Nu cred că un om normal ar permite așa ceva. Și nici o corporație serioasă nu ar încuraja o astfel de cultură. Cred că există doar oameni foarte dedicați muncii lor. Și asta nu este un lucru rău. Dimpotrivă, cred că este exact ce avem mare nevoie în România, țara lui “merge și așa”. Orice meserie ai avea, dacă ești implicat la maxim, este un lucru bun. Nu putem spune că un fermier sau un șofer de autobuz, un profesor sau un actor de teatru este depersonalizat doar pentru că este 100% dedicat muncii lui, așa cum sunt majoritatea angajaților din corporații.
CV: ”Gândește global, acționează local”
Radu are peste 15 ani de experiență în industria farmaceutică, în momentul de față fiind General Manager Romania & Balkans la Aspen Pharma, rol în care coordonează o organizație și un business de peste 25 milioane de euro. Radu și-a început cariera în farma în anul 2004, ca reprezentant medical, și a avut ulterior o serie de roluri de management comercial și de marketing, în România și în regiunea Europei Centrale. Ca marketer, a creat strategii atât pentru medicamente de ultimă generație, cât și pentru produse clasice, aflate în finalul ciclului de viață. În munca sa, Radu se ghidează după conceptul ”Gândește global, acționează local”. Stilul lui de leadership se bazează pe puterea exemplului și pe înțelegerea fină a detaliilor care fac fiecare persoană unică în felul ei. Radu a absolvit Facultatea de Farmacie din București și este membru al Colegiului Farmaciștilor din România. Printre pasiunile lui se numără călătoriile, mașinile de curse, documentarele istorice și rugby-ul.